學習長(CLO)到底做什麼？
喬好學
還記得2003年的時候，我剛到江西省宜春市的宜春學院當英文老師。那時候我對中文一無所知。2002年我在日本新潟當英語老師。在日本的時候，我找了一個日本人的中文老師並學了幾句很簡單的中文因為我計畫之後會到中國待一年（沒想到就住了13年）。我到宜春以後，我還記得那邊的學院教務長發現我生日是12月26日，露出又驚又喜的表情，並說：
“你的生日跟毛主席一樣！” 江西確實是比較重視紅色革命歷史。
就這樣毛主席就在我剛到中國的時候立刻入侵我在中國的生活中，當時我還沒有一個適合的中文名字。在宜春的第一個星期，另一個來自南非的同事介紹我一個中文老師，也就是他的學生。那個中文老師叫Jane，她是來自湖南長沙的一位非常嚴格又負責任的老師。在第一堂課時，她認為我應該要有一個適合的中文名字。介紹我們認識的南非同事叫Jody，他的中文姓是“喬“。Jane 以為我是一個很愛學習的人，所以她想一想，就給我起個中文名字叫喬好學。從那天起，“喬好學” 就哇哇落地了。沒想到時間過得那麼快，一直到現在喬好學已經過了青春期變化到了17歲了。
喬好學重生了
17年下來我已經很習慣我的中文名字了，甚至我在自我介紹時，會用我的名字開玩笑：
我的中文名字是喬好學。聽起來好虛偽的名字但是我已經習慣了。
不過從2020年開始，我有個新的稱呼，我還沒有完全習慣，就是學習長。因為2020年，世界大轉變，沒想到我也從8年的旅遊和體驗教育的行業轉換到一個全新又陌生的行業，就是IT。新的行業也給予我一個新的職位名稱：學習長。2020我的學習長身分也哇哇落地了。
在臺灣，每次在遞我的名片時，我已經有心理準備對方會問我什麼樣的問題。通常他們會一邊看一邊笑，好像在心裡有一個很大的疑問。然後就會抬頭問我：
學習長是做什麼？
從2020年6月份我開始擔任學習長（Chief Learning Officer-CLO)這個職位。在我新公司，北祥科技服務 （Pershing Technology Systems Incorporated PTSC） 當學習長以後，我還沒有機會認識其他臺灣公司的學習長。我剛加入公司的時候，很多同仁都覺得我是特意為了這個職位而給我自己“喬好學”這個中文名字，沒想到這個名字已經陪伴了我18年。因為今年是公司重塑品牌的第一年，所以很幸運的我剛好是PTSC培養的第一位學習長。在西方文化，學習長這個職位是比較普遍的。我知道我應該不是臺灣公司的第一個學習長，不過在臺北可以算是一種稀有動物吧。
CLO 的先鋒是誰？
在企業文化裡，CLO確實是比較新的一個職稱。第一個CLO是1994年誕生。
在1990年代，GE 的執行長，傑克·韋爾奇（Jack Welch）將史蒂夫·克爾（Steve Kerr）任命為第一任學習長。之後，Steve還擔任了高盛 (Goldman Sachs) 的首席學習長及總經理。
在1994年Kerr獲得CLO頭銜之前，他和Welch已經建立了幫助公司改革及轉型的合作夥伴關係。有別於守舊派的被動作法，Kerr和Welch是採取積極主動的方式提出建議和改革，並以“天天進步”為口號，著重於變革性舉措。
當時Kerr是Southern California Business School 的系主任。他和Welch當時已經合作了5年，所以Welch決定要提供給Kerr一份全職工作，不過他們想不到適合的職位名稱。一開始他們想到了“教育長”, 但是他們覺得“教育”這個詞太被動。此外，教育長的簡稱也是CEO （Chief Education Officer)。公司不可能有兩個CEO。最後他們想到了完美的職稱，就是學習長CLO。“學習” 的這個詞比較主動，而且包含了轉型與行動。
公司價值觀旗手
我在考慮加入北祥擔任第一個CLO之前，我問了我們的董事長，Sean Chen, 公司的價值觀，遠景，和使命是什麼。雖然我之前的工作不是學習長，但是我認為一個公司文化的精髓來自於該公司的價值觀。價值觀就像一個房子最堅固的基礎。如果基礎不厚實，結構就會塌陷。
“熱情敏捷，人性智能，堅持不懈 — Passion, Intelligence, Persistence。。。這就是我們的三個價值觀，” Sean 這樣說。
後來透過和他溝通，我慢慢了解PTSC要找CLO 的原因。2020年PTSC專注於公司的品牌重塑，所以希望全公司同仁可以更深入地認同及了解公司的價值觀，遠景，和使命。將來更希望能提高全公司的學習機會和參與度。這樣PTSC就能順利轉變成一個學習型機構。
在溝通過程中，我很快發現公司對於CLO的職責並沒有完整的概念。所以我問了Sean 我希望能自己嘗試寫出CLO的職責，看看我對這個角色的概念是否和PTSC的期望是一致的。其實我前公司的職位是在HR領域，所以我有很豐富的面試經驗。我常常在面試開始就會問面試者一個問題：你對自己將來要擔任的職位了解多少？我用同樣的問題問自己，我能不能介紹CLO主要的責任？
後來，我花了幾天的時間考慮和整理我的思緒。對我來說，這確實是個很好的學習機會。通常一般的職位有非常明確的職責，在申請工作時候，只要確定自己能否符合具備該職位的資格。而我的情況確是完全不一樣的。唯一確定只有職位的名稱和公司的名字。其他我必須要自己創造。我很主動的用這個機會來描述我理想中的CLO必須承擔的責任及具備的要素。職責裡面的介紹我是這麼寫的：
在2020年，藉著PTSC在更名後展開新的旅程，我們目前正在尋找首席學習長（CLO），希望PTSC能成為台灣卓越辦公文化的領頭羊。 CLO將負責創建，領導和支持公司內部的計劃和流程，以培養一種高效率的辦公文化，希望這種文化可以很有趣，也帶領大家互相支持，並可以營造一種永續學習及分享的氛圍。我們期待的CLO必須具備人力資源管理的經驗，雙語（英語和中文），具有文化意識，並能帶領實現PTSC的個人和職業成長理念。因為我們想要把PTSC的核心價值觀注入在每一位同仁的心裡，所以我們需要的是一位對公司文化認同及充滿熱情的CLO，並在我們重塑品牌踏出第一步時成為公司的搖旗手。
學習長不再只負責訓練；訓練通常是提供員工以技能為基礎、以法規遵循為導向的課程，或許還開設培養領導力的課程。相反的，他們轉而扮演更強大的角色，重塑組織能力與組織文化。我們稱這種新型態的領導人為轉型學習長（transformer CLO）。Harvard Business Review
學習長也是文化長
有的時候，我發現我雖然是學習長，但是同時我也是個文化長。很多人認為PTSC是個很傳統的公司，但是，“傳統”這個詞包含很多不同的層面，這是另外一篇文章。我相信大家都對 “傳統” 公司有個既定的概念。不過，雖然北祥已經經營了快40年，目前這個傳統的公司正在轉型。我的存在就是一個開始及代表性的例子，所以很感謝轉型給我帶來這個機會。
現在算是開始PTSC第二代的新生活了。公司的榮譽董事長，陳達雄，已經交棒給他的兒子，Sean 擔任公司董事長。Sean 擔任董事長不久後就開始著手進行PTSC的品牌重塑，希望能改變公司文化和帶來更溫暖的服務。
一開始只是想更換官方網站內容，但在仔細評估後發現，需要調整的不僅僅是網站內容，包含網站瀏覽動線、視覺呈現，甚至是品牌識別都有很大的改善空間。－Sean Chen
我加入了北祥後，我主要的目標之一是想讓整個組織的文化更活潑，因為我們其中的一個價值觀就是“熱情敏捷.”
“Make it fun,” Sean 常常對我說這句話。
有一個持續性的活動 是每天下午我們會透過音樂來激發大家的熱情。因為IT同仁長時坐在辦公坐前面對電腦的螢幕，長期下來對大家的姿勢，眼睛和肩膀造成傷害。從去年開始，我們每天下午會放一首同仁選擇的歌，然後我們一起放鬆及伸展3－5分鐘。結束了以後，有一部分的同仁會繼續做3分鐘的棒式來加強我們腹部的肌肉順便保護我們脊椎。
去年我也完成了PTSC的主題歌。我和一個音樂家，Terry Hsieh 一起創造這首歌，也邀請一位女同仁跟我們一起去錄音。在每天下午鍛鍊活動之前也偶爾會播放這首歌振奮大家的精神。主題歌裡面的歌詞提到我們三個核心價值觀，主要的服務及創新的精神。雖然在CLO的職責裡沒有包含創造公司主題歌的部分，但是我認為這是營造公司熱情文化很重要的元素。這就是CLO該做的事－Make it fun!
鼓勵大家一起參與
我覺得一個公司要成為一個學習型機構，有一個不可或缺的要素是該公司的所有同仁有很高意願的參與度。因為我的背景不是從事IT產業的，而且我加入北祥還不到一年。相較於其他同仁都是對科技服務的產業及北祥的產品，還有我們公司的優勢及需要補齊的缺口都瞭如指掌，所以我需要大家一起團結合作。所有同仁都是我們公司最大的資產及力量，包含他們的知識及經驗，還有他們的希望和期待。希望大家都能主動分享學到的新知識，還有對公司的建議和想法。唯有如此，公司才能不斷一天一天的進步。
雖然我的職稱是學習長，但是我很驕傲我還有另外一個外號：“問卷先生”。我真心覺得每一個同仁的聲音都很重要。在我前公司會在每個星期透過數位回饋工具，Tiny Pulse，發給全同仁一個問卷。問卷裡面的回饋只有一個問題（例如：你對你的工作有多滿意？），還有另外一個空間是鼓勵大家提出任何的建議或想法。
雖然我發現目前對PTSC來說，一週一次的回饋也許有點太頻繁，但是我還是很堅持不懈認為每一個同仁都需要平等的回饋機會。此外，除了電子問卷，公司應該進行主管與同仁直接1–1，或者透過意見箱等等，各種不同的管道。有的人偏好寫或說而有些人希望回饋是採取匿名制。而我個人則是喜歡在給予回饋的時候，希望收到的人知道是我寫的。這樣我就可以好好繼續深入地談論我的想法及採取行動。不管是每週或是每月一次，有定期的回饋很重要。我現在可以很自信地說，沒有PTSC任何同仁會說他們沒有回饋的機會。我剛到職不久就開始在每個月底發佈我們電子版的熱情月報。月報裡包含公司本月發生的新聞（比如：成功的案子，同仁獲得進修證書，新加入的同仁介紹等等）。但在月報裡更重要的絕對是當月同仁回饋的問卷和工作滿意度調查。
這是我剛到公司不久，就針對一個具體的問題進行的回饋問卷：
我們如何營造一個更舒適的辦公環境？
回答可以是複選的，包含：
1）提供一個沙發區，2）更多的植物，3）以軟柔的音樂開始新的一天，4）提供電腦架，5）更多站立式桌，6）更多牆上的藝術品，7）可以調節高度的辦公椅。獲得最多人支持的是更換能調高的辦公椅。收到這些回饋數據後，我們帶著這些數據和簽呈表向主管提出申請更換臺北辦公室的辦公椅。透過這次的回饋，全體同仁都能感受到他們給的回饋帶來的結果，而且是立刻可以提升給大家更舒服的辦公環境。當然不可能每次提供建議時，都能滿足大家的希望，但是至少可以讓公司的主管階層聽到大家的聲音及考慮大家的需要。雖然需要一段時間來培養這種願意主動分享給主管與同仁建議的習慣，但是我還是覺得每個公司提供所有同仁給予回饋的機會是非常重要。沒有給所有同仁參與機會的公司，在邁向轉型的路上會慢慢流失人才。
如果沒有抓住機提出建議，我們永遠不會知道大家的想法有多精彩。這樣的互相分享建議並主動的參與才會讓公司開始踏上學習機構的方向大步邁進。
除了問卷以外，還有很多可以提高參與度的機會。從2021年開始，我們已經組成了一個內部超強學習隊。因為公司有170多人，平時都是各自忙著自己的工作，很少有機會互相交流，所以我們更需要提供跨部門合作的機會。上面的熱情月報算是一個數位跨部門分享平台。另外，超強學習隊則是個跨部門定期面對面的brainstorm team。透過了解公司的學習需求，超強學習隊會集合進行會議討論。這個會議有別於一般的會議，我們希望在會議中可以做決定並直接採取行動。因為各自的部門都會有代表人，所以我們會面對的主題和問題是跟全公司有關。這樣會漸漸提高公司的凝聚力還有同仁對各部門的了解。超強學習隊目前正在著手進行PTSC的新人引導培訓及公司的導師制度。
CLO的一天
擔任CLO後，我發現每一天都不一樣，理想中的CLO應該是需要每一天和不同的部門合作，討論，brainstorm，和採取行動等等。CLO 就是主管和各部門同仁的橋樑。接著我和大家分享一個最近我很喜歡的日常工作花絮：
9:15–9:45: 與董事長和他的兩個孩子，行銷部門，還有策略中心(Corporate Strategy Innovation Center/CSI)同仁談論我們公司的智慧機器人 (嗨寶）的內容。董事長的兩個孩子會幫忙翻譯機器人說的內容，而我則負責他們的翻譯進度。
10:30–12:00: 中文課。公司提供我一週一次的中文課。我把中文老師當成我的合作夥伴。中文課很充實。我們一起修改郵件，問卷，還有文章（包含此CLO介紹的文章）。
14:00–15:00: 首次進行超強學習隊的brainstorm 會議。會議包含新人引導訪談的數據分析，介紹導師的影片與測試，還有計畫公司導師制度應該要包含的內容和職責。接著與幾個同仁follow-up與分享後續的職責。
15:30–16:10: 與公司數位長 (Chief Digital Officer/CDO) 訪談：我們公司內部要如何成功地數位轉型？透過哪些數位工具與方向來轉型？
16:15–16:30: 帶領同仁進行下午的音樂，伸展，與做棒式的時間
16:40–17:10: 和HR繼續討論我們公司目前的導師制度包含的SOP與導師表格的內容
17:15–17:45: 與技術研發部門(Technical Department Unit/TDU)主管討論最適合有效對駐外工程師的培訓與課程的方式。我們討論線上的課程包含學習管理系統 (Learning Management System/LMS).
享受被潑冷水
最後我要強調到目前為止擔任CLO最有挑戰性的一面，就是要習慣被潑冷水。因為這個職位要常常挑戰公司的現狀 (challenge the status quo)， 所以要進行改變或嘗試不同方法的時候，是不可能馬上得到每一個人的認同。沒有任何的改變可以一路順遂或一步登天，甚至多數的人會對改變產生反感或有對立的反應。
其實，要成為一個轉型學習長，我認為最關鍵的詞就是轉型。學習長的角色可以是很多元的。有時候像一位科學家在實驗室裡進行不同的實驗。有些實驗會成功當然也有些會失敗，而有部分的實驗是需要時間醞釀才會慢慢成功。但是不能因為有一個實驗失敗就放棄後來的計畫。因為每個公司都需要不斷地從學習的過程中累積經驗,慢慢進步,穩定發展。在追求進步的的過程中,有時會需要分析現狀進而改變公司現有的程序或SOP。當然有時需要大膽嘗試完全沒試過的創新思維或方法。學習長不能因為害怕失敗或被潑冷水就限制自己與公司跨出第一步。反之,學習長更需要勇敢地嘗試不同的方法來營造公司的學習氣氛與同仁間互相合作與激勵的態度。也許改變只能慢慢一步一步往前走，但是最終會踏穩步伐帶領公司走向成功轉型的終點。
我們不用很厲害才開始，但我們需要開始才會厲害！
